Словосполучення «корпоративна культура» настільки звично і повсюдно, що мало хто всерйоз замислюється про його зміст. Нам часто вистачає інтуїтивного розуміння, а тим часом це один з найважливіших аспектів формування суспільства майбутнього. Сьогодні ми поговоримо про корпоративну культуру (про вітчизняну, в тому числі) в контексті впливу на нашу повсякденність, на роботу і дозвілля, на світосприйняття і здатність ефективно діяти спільно.
Для початку зауважимо, що одночасно існують дві «паралельні культури», які мають місце бути в свідомості самих працівників і топ-менеджменту. Вони хоч і схожі в термінології, але можуть кардинально відрізнятися в оцінках і підходах. В даний час існує думка, що основним «двигуном», що формує ефективну корпоративну культуру, є саме менеджмент. Він ініціює ті чи інші процеси в компанії, ставить завдання і шукає найменш витратні шляхи їх досягнення, в тому числі, і в сенсі інтенсивності праці колективу. У цій схемі головна роль відводиться лідеру, який повинен не просто вести за собою особистим прикладом і демонструвати певний набір якостей, але і генерувати нові смисли, реформувати застарілі підходи, помічати і визнавати помилки.
Корпоративна культура – щось більше, чим спосіб ефективної організації праці?
Відповідно, погляд на процеси всередині компанії з боку керівництва заснований на оцінці професіоналізму підлеглих, їх здатності робити внесок в загальне справи, та й просто в «нормальної» лояльності. Персонал ж хоч і усвідомлює такий підхід в абстрактному плані, в набагато більшій мірі зосереджений на системі матеріальних заохочень, будівництві конструктивної атмосфери, можливості кар’єрного та особистого росту в запропонованих умовах. Здавалося б, обидві сторони цього процесу зацікавлені у формуванні найбільш комфортної та ефективної середовища, але на практиці «само собою» виходить дуже рідко. Звичайно, існують такі підприємства, де за довгі роки складається якась КК (корпоративна культура) з ефективними формами взаємин і прийнятним психологічним кліматом. Але в більшості своїй, особливо при відсутності яскравого інтелектуального лідерства, колективно-виробничі відносини вимагають втручання фахівців.
Існує безліч «готових схем», які підходять для компаній з різних галузей економіки, але як показує російська практика, механічне перенесення західних моделей завжди дає збій. У наших умовах надмірна регламентація відносин, прийнята в США і Євросоюзі, призводить до появи досить карикатурного «почуття спільності», в якому немає реального командного духу. Якісь аспекти дійсно потрібно чітко прописувати, але коли цей підхід перевищує межі допустимого, КК замість ефективної організації роботи призводить до перманентних конфліктів всередині колективу.
Чим відрізняється російська корпоративна культура від західної?
Реалії російської КК такі, що багато речей винесені в область замовчувань і про них навіть не потрібно говорити вголос. Природно, для того, щоб швидко влитися в процес, потрібно бути готовим сприйняти ці правила. Для найманого працівника і топ-менеджера офіс без перебільшення є другою домівкою, тому над атмосферою доведеться працювати всім разом. У цьому сенсі показовим є той факт, що в останні роки в нашій корпоративній культурі намітився тренд підвищеної уваги до побутових дрібниць. У сучасному офісі скільки-небудь успішної російської компанії вже не зустрінеш незручних стільців, застарілих моніторів і т.п. Багато фірм намагаються максимально розвантажити свідомість співробітників від другорядних завдань, тому організовують харчування на досить високому рівні, продумують парковку, додають приємні опції до соцпакету. Але при всіх позитивних зрушення залишається звичка відкладати вирішення багатьох питань «на завтра», що привносить елемент деструкції, який відрізняє російську КК від західної.
Якщо узагальнити базові параметри і національні особливості, можна виділити найважливіші параметри ефективної корпоративної культури по-російськи. Фахівці вважають, що головним елементом, що обумовлює високі досягнення, є потужний лідер, здатний вирішувати завдання не тільки всередині фірми, а й у «зовнішньому світі». Другий за значимістю аспект – чітка артикуляція місії і цілей (від проміжних до «надцілі»), з умовою постійного контролю і додаткової «настройки». Також важливо, і роль цього аспекту стає дедалі більше, наявність впізнаваного бренду, з усіма необхідними атрибутами, включаючи яскравий слоган, сучасний логотип та інше подібне. Слідом йде загальний оптимізм всіх що у процесі сторін і комфортне дружнє спілкування в колективі. Все це разом з часом (не завжди швидко і гладко) утворює якусь спільність, яку прийнято називати цінностями компанії.
Корпоративні тренди і російські реалії
У багатьох серйозних статтях про корпоративну культуру наводять приклади успішної роботи транснаціональних корпорацій, не уникнути цієї долі і нам. Візьмемо в якості зразка всім відомий «бренд-монстр» Starbucks. Їх ідея-фікс полягає в можливості купити (тобто продати) найсмачніша кава в будь-якій точці земної кулі. При цьому ми з вами розуміємо, що ця кава хоч і дійсно хороший, але далеко не «най-най», адже на такі обсяги продажів в світі просто не проводиться стільки зерен елітних сортів. Значить компанія повинна компенсувати цей недолік створенням впізнаваною атмосфери і іншими позитивними активностями. Для цього бренд бере участь в численних екологічних програмах і креативних акціях, створює особливий мікроклімат всередині команд на всіх своїх торгових точках і т.д., і т.п. За всім цим стає не настільки очевидна явна комерційна мета, вона як би ховається за соціальної користю. З деякими особливостями, але в рамках цього ж тренду діють Walt Disney, Mary Kay, Sony і багато інших транснаціональні компанії, мета яких полягає в експансії і витіснення з ринку максимальної кількості конкурентів.
Таким чином, корпоративна культура поступово переходить межі внутрішнього устрою суб’єкта економічних відносин і стає могутньою зброєю в жорсткій боротьбі за покупця. Найуспішніші бренди стають легендарними, тобто здатні проникати в нашу свідомість минаючи захисні механізми на кшталт критичного мислення та скепсису. У російських компаній в це контексті перемог трохи, навіть навпаки, з’являються якісь «негативні легенди», коли бренд в основному подолав труднощі і надає послуги хорошої якості, але ставлення споживачів залишається упередженим, як випадку операторів мобільного зв’язку.
Але саме в поступовому «позитивному легендування» і «стоншенні» корпоративної культури фахівці бачать величезний потенціал зростання. У цьому сенсі показовою є історія бренду МТС. У компанії вирішили подолати негатив і довести технологічну просунутість реальними справами. Персонал на всіх рівнях був підданий безпрецедентного для російської практики інноваційного навчання і розвитку. На певному етапі цього процесу влаштували конкурс, де кожен співробітник компанії, незважаючи на ранг і заслуги, міг запропонувати креативну ідею нової послуги, раціоналізувати процес продажів, спростити бухгалтерію – та що завгодно, лише б в цьому був рух вперед. Незважаючи на значні витрати з навчання, цей конкурс не тільки окупив затію, але вивів компанію в істотний плюс. На закінчення хочеться відзначити, що багато вітчизняних фірм грішать спрощеним підходом до КК і зводять її до спортивно-оздоровчим та розважально-алкогольним заходам, ігноруючи потенціал для зростання і підвищення власних прибутків.
Be First to Comment